Durante o mês de junho, tive a oportunidade de visitar os escritórios da Ford Brasil e contar com a presença ilustre de alguns profissionais da área de finanças. Lá foram abordados três aspectos fundamentais que nortearam a estratégia de reposicionamento da empresa no país do ponto de vista financeiro, trazendo detalhes práticos do mercado.

Neste artigo, iremos explorar esses três aspectos, destacando insights da estratégia adotada pela empresa, que está se tornando uma referência no mercado automobilístico por sua visão de negócio e pioneirismo em inovação. 

‍1) Primeiro aspecto do ciclo de vida dos produtos Ford

Compreender, "definir" e "traduzir" os resultados financeiros para diferentes áreas da empresa

‍
Neste primeiro pilar, vale um breve histórico para ilustração: em 2003, ocorreu um marco para o setor automobilístico no país, o lançamento do Ford EcoSport. O modelo basicamente popularizou os SUVs no Brasil e, durante seus primeiros anos, não tinha concorrente direto.

A partir de 2012, o EcoSport, originalmente criado para o Brasil, passou a ser globalizado, sofrendo alterações para atender às demandas internacionais. Isso incluiu uma redução de tamanho, que não agradou totalmente ao mercado brasileiro.

Como consequência, se antes a empresa havia se planejado para vender 300 mil carros para aquele ano, na realidade teve que arcar com uma dura atualização de expectativas.

‍2) Segundo aspecto do ciclo de vida dos produtos Ford

Ser realista/pôr os pés no chão

‍
Em 2013, a Ford se viu diante de um cenário desafiador, especialmente por conta do contexto macroeconômico, tendo que arcar com custos de carros produzidos amplamente levando em consideração um cenário mais otimista.

E é aqui que o papel da área de finanças foi extremamente estratégico, orientando a tomada de decisões de negócios. Ao analisar cuidadosamente o portfólio de produtos na América do Sul, identificaram oportunidades valiosas: a Ranger e os demais modelos importados destacaram-se como altamente lucrativos.

Para chegar a essa conclusão, a equipe da área de finanças teve que levar em consideração os custos de manufatura em Camaçari/BH e São Bernardo do Campo/SP: se o modelo não se pagasse (ou seja, se o CMV não estivesse sendo atingido), significava que haviam encontrado um problema ali.

Isso se deu por conta de uma demanda restrita, bem menor, e com alta disponibilidade. Ou seja, as margens acabaram ficando extremamente menores para a companhia.

Dentro desse contexto, o processo de fechamento de fábricas (que já havia sido avaliado anteriormente) foi reforçado: a estratégia de atuação da empresa, não só no Brasil mas nos países vizinhos, foi revisitada, levando a empresa a fechar algumas fábricas.

Claro, essa decisão levou anos para se consolidar. Foram feitas incontáveis avaliações de diferentes cenários, considerando o padrão de downturn de vendas de automóveis da região, historicamente marcada por altos e baixos. 

• • O que aconteceria se o dólar fosse valorizado? Ou ao contrário: e se caísse?
• • E se um concorrente criasse um modelo com mais apelo ao consumidor final, aumentando seu tamanho em 10 cm? 
• • E se uma crise econômica ocorresse de alguma forma? Etc.

Vale ressaltar que grande parte desses estudos foi feita antes da pandemia, o que resultou no fechamento da fábrica de São Bernardo do Campo em 2019. 

Durante esse período, nem a pior projeção realizada por eles foi tão ruim como durante a pandemia de Covid-19.

‍3) Terceiro aspecto do ciclo de vida dos produtos Ford 

Decidir com a ̶c̶a̶b̶e̶ç̶a̶ o bolso, não com o coração

Uma vez tomada a decisão de fechar as fábricas em território nacional, a equipe responsável passou a se deparar com diversas barreiras emocionais por parte de alguns colaboradores.

O desafio, claro, era enorme: como convencer internamente a organização e a própria sede, em Chicago, a abandonar o 8% de share de mercado da época para 3%?

Como lidar com a percepção de consumidores que poderiam entrar em desconfiança com a marca, acreditando que a empresa pudesse deixar de atuar no país a qualquer momento?

Foi necessário um extenso trabalho para conseguir traçar uma estratégia certeira durante esse reposicionamento.

A equipe de finanças conta que a principal estratégia adotada pela companhia foi o de “não deixar o cliente na mão”: ou seja, concentrar esforços tanto por meio da comunicação como pelos serviços prestados de que a Ford continuaria atuando no Brasil fortemente, descontinuando algumas linhas de carros, mas mantendo a assistência ao clientes até 2030, e principalmente dando todo o suporte necessário para focar nos modelos que continuariam a ser comercializados.

E é aqui que outra tomada de decisão de negócios foi fundamental: a ênfase em apenas dois modelos de carros mais rentáveis, que não competiam tão fortemente pelo preço, mas sim pela qualidade dos automóveis e serviços prestados, no caso a Ranger e carros importados, em especial o Mustang.

‍

Esse esforço foi tremendo para uma empresa que, até então, abordava diferentes públicos-alvo por conta dos distintos modelos de automóveis comercializados.

As pessoas que pensavam em comprar um carro de pequeno porte basicamente deixaram de ser atendidas, e o posicionamento da marca Ford foi redirecionado para o foco em picapes e carros premium.

‍O resultado da estratégia do ciclo de produtos Ford

Tomar a decisão de reestruturar a operação foi um desafio significativo para a Ford, especialmente porque a estratégia de focar em linhas específicas no mercado de automóveis era pautada por projeções e tendências, além do histórico de mercado. Ainda assim, poderia ocorrer algum tipo de cenário, no qual todos esses esforços não se consolidariam.
‍
Entretanto, não foi isso que ocorreu. Um exemplo recente e marcante é a Ranger, que fechou o mês de junho de 2024 com o maior volume de vendas da sua história, com 3.026 emplacamentos.

Esse desempenho garantiu também a maior participação de mercado dos últimos três anos, de 25,1%, e a vice-liderança do segmento de picapes médias.

Todos os executivos da empresa, depois do sucesso do plano, passaram a considerar as premissas da área de finanças ainda mais em seu cotidiano. Isso fez com que a Ford, como um todo, passasse a tomar decisões mais ponderadas e organizadas internamente, seguindo premissas pré-definidas.

Depois de toda essa estratégia, a Ford na América do Sul passou a ser uma espécie de startup em comparação aos EUA. Afina,l, é uma empresa pequena, com risco consequentemente menor, o que permite testar hipóteses com mais frequência.

‍Ford de olho na mobilidade do futuro

‍O mapeamento do processo mental do consumidor para a compra de um automóvel é, de forma simplificada, por meio do sentimento de “desejo” durante sua primeira compra. Ou seja, quando ele compra o primeiro carro, a tomada de decisão tem um quesito “emocional” considerável, relacionado à autoafirmação e conquista financeira.
‍
Entretanto, quando avaliamos a segunda compra desse consumidor, muitas vezes o sentido racional impera: ele já tem consciência em relação às qualidades e problemas do modelo e da marca como um todo, o que abriu margem para a estratégia do ponto de vista de produto da Ford ser mais enfática.

Surgindo aí o aplicativo FordPass que desempenha uma função central: por meio dele, é possível monitorar determinadas informações do carro remotamente, entre elas o aviso de que o carro precisa de uma revisão, por exemplo.

Vale dizer que a conectividade é apenas um dos pilares quando a Ford olha para a mobilidade do futuro, cenário com o qual está comprometida, colaborando com a revolução elétrica no mundo. A Ford pretende investir U$ 50 bilhões globalmente na produção de carros elétricos e baterias. Para se ter ideia, o faturamento anual da Ford global é de U$ 12 bilhões, ou seja, eles irão renovar todo seu portfólio de produtos por meio desse nível de investimentos.

‍O que podemos aprender com a Ford sob a perspectiva de produto?

Para profissionais que atuam na área de produto, é impossível não pensar no framework de tempo de vida de produto, ou seja, na estratégia usada com o intuito de divulgar e saber por quanto tempo um produto pode ser vendido sem perder o seu valor. Esse framework, claro, varia de acordo com a categoria em que será inserido.Vale uma análise imparcial e quantitativa elaborada para que possamos entender se determinado produto deve ou não permanecer no portfólio da empresa a partir do seu posicionamento.

Em especial, a questão envolvendo o desapego emocional. Afinal, muitos produtos continuam disponíveis para o mercado meramente porque “sempre foi assim”, ou porque determinado executivo fez seu lançamento no passado, entre diversas outras justificativas.

Vale uma análise imparcial e quantitativa elaborada para que possamos entender se determinado produto apenas está “sugando” recursos da organização, ou efetivamente deve ser deixado de lado (extraindo todo seu potencial de mercado até o final, claro).

A seleção de pessoas-chave dentro de diferentes áreas, uma vez que a decisão foi tomada de descontinuidade, também foi muito bem aplicada pela Ford.

A busca por aliados passa não só pela capacidade profissional, mas também pelo momento de vida da pessoa, ou seja, dependendo do contexto da carreira, pode não fazer sentido adotar determinadas ações.

‍

‍Por fim, vale ressaltar que o acompanhamento do ciclo de vida do produto é essencial para fazer uma boa gestão financeira e comercial em qualquer organização.

A principal razão para isso é que esse acompanhamento possibilita a aplicação de estratégias de negócio e atuação das áreas comercial e de marketing compatíveis com a etapa de evolução do produto que está sendo comercializado no mercado.

Cases como esse nos ajudam a ampliar a visão de negócio e entender estratégias que funcionem no contexto de produto. Na Mentoria CPO do IFTL, você tem acesso a outros grandes cases do mercado, onde mentores como o Joca Torres, Founder da Gyaco, e a Beatriz Costa, Head de Produtos da RD Station, já encabeçaram grandes projetos à frente de times bem estruturados e metas bem definidas.

Saiba como estruturar times de produto de alta performance e tomar decisões de produto mais estratégicas, se candidatando para a próxima turma.