Com o cenário de tecnologia em constantes e significativas mudanças, as lideranças precisam de estratégias robustas para manter pessoas e empresas conectadas e anti-frágeis (como no livro Anti-frágil, de Nasim Nicholas Taleb) para se adaptarem e crescerem juntas.

Tendo isso posto, o desafio da gestão de talentos em tecnologia não se trata apenas sobre contratar as pessoas certas, mas também promover um ambiente onde essas pessoas se desenvolvam e se sintam felizes, engajadas e com seus objetivos próprios alinhados aos da empresa. 

Ao longo da nossa jornada falando sobre os KPIs que uma liderança de tecnologia deve utilizar em seu dia-a-dia, já abordamos várias dimensões de conhecimento como qualidade, operações e fluxos de trabalho. Contudo, nenhuma dessas áreas tem sucesso se não cuidarmos do principal: pessoas! 

Portanto, selecionar os KPIs certos é essencial para uma gestão efetiva de talentos. Métricas bem escolhidas fornecem insights importantes sobre o desempenho do time, desenvolvimento pessoal e clima organizacional.

Quais métricas são estas? É isso que veremos ao longo deste artigo. Vamos lá? 

O que é uma Máquina de Talentos?

Durante minha jornada na Mentoria CTO do IFTL fui apresentado ao conceito de Máquina de Talentos que se assemelha a um processo fabril em que recebemos a “matéria bruta” - nesse caso, pessoas candidatas a entrar na empresa - e liberamos ao final diamantes lapidados, ou seja, pessoas engajadas, adaptáveis, desenvolvidas tecnicamente e profissionalmente. 

Essas estruturas de máquina de talentos podem se diferir de organização para organização, mas não fogem muito do exemplo abaixo, que servirá para lhes apresentar os KPIs de Gestão de Talentos que acredito serem importantes no seu dia-a-dia como pessoa gestora de tecnologia:

• Atração e Seleção
• Onboarding
• Formação contínua
• Performance
• Desligamentos

Apesar de essa não ser exatamente a mesma estrutura apresentada na Mentoria CTO, apresentarei aqui alguns conceitos, insights e dicas que complementam o que aprendi ao longo da mentoria!

KPIs de Gestão de Talentos: Atração e Seleção

O processo de atração e seleção de pessoas, principalmente de pessoas tech, pode ser considerado como um grande funil de aquisição tão comumente utilizado em vendas.
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Nele, você e sua empresa devem atuar para gerar o maior número de “leads” de pessoas interessadas em trabalhar com vocês, para que deles vocês consigam extrair as melhores pessoas para uma jornada longa e próspera na companhia.

Sendo assim, vale criar KPIs que vão medir esse “percentual de conversão” e a efetividade de suas ações/processos em cada fase desse funil:

Mais alguns KPIs que abrangem toda essa etapa:

• Tempo médio para preencher a vaga: tempo entre a divulgação de uma vaga até o dia da efetivação da contratação, avaliando a eficiência do processo de seleção (aqui podemos fazer uma quebra entre vagas críticas e não críticas).
• Custo da Aquisição: podemos medir aqui o custo das horas das pessoas envolvidas (divulgação, hunting, entrevistas, análise de testes, etc) por processos (vagas críticas e não críticas).
• CSAT, Customer Satisfaction Score: uma “pesquisa de satisfação” sobre o processo (tanto para pessoas aprovadas, quanto para reprovadas) 
• Vagas preenchidas x Vagas abertas: total de vagas ocupadas por processos internos, para medirmos o quanto a empresa incentiva movimentações laterais ou verticais
• Índice de recomendação da empresa: aferidos em sites. como o Glassdoor

Importante: é necessário que você crie desde o início os cohorts dessas pessoas contratadas (ex.: cargo, stack de trabalho, data da entrada - dentre outras características que façam sentido, como gênero e raça - para que você tenha segmentações dessas pessoas e lhe permita analisar e acompanhar a evolução dos próprios KPIs deste artigo baseado em grupos semelhantes. Isso ajuda a coletar insights sobre reflexo de ações, performance, oportunidades dadas, etc.

Uma vez contratada, vamos para outra fase imprescindível de uma máquina de talentos de sucesso: o onboarding da pessoa no time/empresa.

KPIs de Gestão de Talentos: Onboarding

“Um onboarding mal-feito tem uma representatividade significativa dentre as principais causas de desligamentos voluntários”.

Muitas vezes negligenciado em prol de atender as demandas urgentes do Negócio e com a desculpa de que “se a pessoa é boa vamos jogar na fogueira e ela dará resultado”, um onboarding mal-feito tem uma representatividade significativa dentre as principais causas de desligamentos voluntários.

Não tem como, a primeira impressão é a que fica. Você pode até dizer: “Não temos tempo para fazer onboarding!”, porém uma provocação válida que tive no curso da Mentoria CTO é que, se você não tem tempo para o onboarding e precisa que a pessoa esteja atuando com proficiência em um determinado projeto naquele momento, a solução é contratar antes!

Como fazer isso?

Entendendo a fundo tempos médios para preenchimento de vagas, % de conversão para aquele determinado perfil de vaga (descritos na seção anterior), tempo médio do onboarding e analisar contra o seu roadmap de produtos.

Se, por exemplo, o tempo médio para preenchimento de vagas é de 45 dias, o onboarding costuma durar 1 mês e daqui há 3 meses, a sua empresa iniciará um projeto, é preciso iniciar o processo de seleção nos próximos dias. 

Nada mais claro do que analisar KPIs (e aqui falo de duas dimensões abordadas, pessoas e fluxo) e tomar decisões baseadas em dados, não é mesmo?

Não entrarei em detalhes sobre atividades para se ter um onboarding de sucesso, mas você pode conferir algumas dicas e dinâmicas para integrar devs de forma rápida e eficiente neste artigo.

No geral, as atividades giram em torno de: organizar conversas de alinhamento com as principais pessoas envolvidas no trabalho; trilhas de conteúdo sobre o Negócio da empresa e tecnologias relacionadas; mentorias com pessoas mais seniores e em alguns casos a entrega de um projeto/desafio real com os conceitos absorvidos durante a integração.

Como KPIs dessa fase, sugiro aqueles que meçam as situações acima:

• Tempo médio para uma pessoa estar apta para o trabalho (tempo do onboarding);
• Nota média do projeto de conclusão do onboarding;
• Avaliação do período de experiência por exemplo, após 90 dias entendermos se a pessoa atingiu o nível de performance e aculturamento esperado para aquele momento;
• CSAT, Customer Satisfaction Score, outra “pesquisa de satisfação” para a pessoa avaliar o processo.

Após o onboarding, o trabalho de acompanhamento acaba? Pelo contrário, é aí que começa  a jornada de desenvolvimento

KPIs de Gestão de Talentos: Formação Contínua

“Não adianta apenas fazer um bom onboarding se depois a pessoa não sentir que está se desenvolvendo”.

Ouvi essa frase na aula “Gestão de Talentos” da Mentoria CTO e concordo muito com ela. Não adianta encantarmos a pessoa em sua chegada, mas depois ela perceber que esse nível de excelência não se sustenta. Uma relação profissional é uma via de mão dupla, onde a pessoa tem que entregar resultados sim, mas a empresa tem que proporcionar um ambiente propício ao desenvolvimento dela.

Cabendo aqui uma ressalva importante: proporcionar esse ambiente não é tomar para si a responsabilidade pelo desenvolvimento da pessoa. Cada pessoa é a protagonista na condução de seu próprio desenvolvimento. O que a empresa deve fazer é facilitar isso, através de pessoas gestoras bem capacitadas para dar direcionamentos e feedbacks, oportunidade de ações de absorção de conhecimento contextualizadas com a realidade da pessoa (note que não disse apenas “treinamentos”), novos desafios, oportunidades de movimentações laterais e verticais, etc.

Bons indicadores para essa fase são:

• % de cumprimento das agendas de 1:1 entre liderança e pessoa liderada;
• Quantidade de ações de desenvolvimento realizadas (aqui podemos quebrar por tipo: treinamentos, hackathons, meetups internos/externos, participação em eventos/congressos, etc);
• Efetividade de treinamento: importante para nos certificarmos se as ações de transferência de conhecimento de fato atingiram os objetivos estipulados. Tive a oportunidade de pegar alguns exemplos de boas perguntas para medir isso em uma mentoria com o Raphael Albino, em que elas são respondidas em escalas de 1 a 5:
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  • [Entendimento] “Agora que você completou a experiência de aprendizagem, até que ponto você sente que entendeu bem os conceitos ensinados?”
  • [Aplicação prática] “O quanto você se sente capaz de colocar em prática, no seu trabalho, o que aprendeu?”
  • [Transferência de conhecimento] “Se alguém lhe perguntasse sobre a eficácia dessa experiência de aprendizado, você o recomendaria?”
  • [Apoio da liderança] “De que forma você espera que sua liderança direta te apoie na aplicação do que você aprendeu em seu trabalho?”
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• Por último, recomenda-se criar um ciclo de avaliação das lideranças, onde as pessoas têm um processo seguro para avaliar seus/suas gestores/gestoras. 

Bom, agora que temos pessoas “voando” em suas atividades e na entrega dos resultados, chegou a hora de recompensar todo esse esforço ou corrigir algumas rotas.

KPIs de Gestão de Talentos: Performance

Análise de performance é sempre um tema complexo e desafiador de se implementar nas empresas, pois mexe diretamente na vida das pessoas, não apenas a financeira, mas emocional também. Por isso, esse tema precisa ser tratado da forma mais transparente e alinhada possível entre as partes.

Muitos acreditam equivocadamente que apenas desempenhar bem suas funções é suficiente para garantir uma promoção. Contudo, se os resultados permanecem os mesmos desde o início do emprego, é sinal de que algo não está certo, seja com a pessoa colaboradora, a liderança ou a própria empresa. Por isso, é essencial que a empresa crie uma trilha de carreira bem definida, que detalhe claramente as expectativas e requisitos necessários para que o dev avance para o próximo estágio.

Eu já havia comentado neste artigo Como Apliquei os Playbooks e Templates do IFTL na Gestão de TI sobre um dos templates compartilhados que mais havia me interessado, o de “Gerenciamento de Carreira”.

Esse template descreve em detalhes uma proposta para níveis de profissionais de tecnologia na empresa (estagiário, trainee, dev jr 1, 2… etc) com exigências de soft skills (comunicação, proatividade, gestão, resolução de problemas, visão de negócio) e trilhas de desenvolvimento de hard skills separados por stacks (full stack, backend, frontend, devops).

Além disso, esse material apresenta um mecanismo para avaliação dos resultados dessa progressão, que mostra de forma matemática o nível em que uma pessoa se encontra, deixando tudo muito claro.

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Uma vez que as “regras do jogo” estão claras e a empresa se preocupa em criar um ambiente favorável ao desenvolvimento, cabe à pessoa, como protagonista de sua carreira, se entregar de corpo e alma, mostrando resultados que, consequentemente, renderão méritos e promoções à sua carreira.

‍Para acompanharmos esses índices, sugiro os seguintes indicadores:

• % de indicações / total de pessoas colaboradoras
•  % de aprovações / total de pessoas indicadas

Outra questão que vale a pena abordar (e incluir nas categorizações das pessoas) são as posições que cada uma ocupa nas faixas salariais da empresa.

Normalmente, empresas possuem um sistema de “faixas”, que devem ser periodicamente atualizadas com os valores de mercado, para entendermos se, por exemplo, uma pessoa júnior que está performando bem, considerada na metade de sua trajetória nesse cargo, ganha o equivalente ao “meio da faixa” já praticada. 

É crucial observar discrepâncias e prevenir a perda de colaboradores que podem não estar prontos para promoção, mas que necessitam de um ajuste salarial de acordo com o mercado e seu desempenho atual. Como mencionei antes, se um funcionário permanece nessa situação por um tempo prolongado, isso pode indicar um problema que precisa de atenção.

Por último, é super importante termos análises estratificadas desses KPIs por gênero e minorias, para entendermos se, de fato, nossas ações em prol de remunerações mais justas para todos e todas estão sendo efetivas.

Como todo KPI, esse também corre o perigo de se tornar uma métrica de vaidade e começarmos a ser menos críticos nas avaliações, a fim de manter uma taxa de reconhecimentos que salte aos olhos do mercado.

Entretanto, quando a empresa e as pessoas colaboradoras levam a sério esse processo, essa métrica tende a refletir de forma clara o comprometimento de ambos, além de demonstrar que a empresa possui um pipeline sólido de evolução de carreiras, o que contribui com o engajamento e a retenção de talentos no time.

KPIs de Gestão de Talentos: Desligamentos

“É muito caro contratar, para que possamos nos dar o luxo de perdermos talentos na sequência”.

Ouvimos muito essa frase dentro das companhias e ela é um fato. Embora desligar pessoas não seja a parte mais agradável, é essencial tratar e avaliar o desligamento de profissionais na empresa, pois isso contribui significativamente para aprimorar o sistema de gestão de talentos.

Contratar é um processo custoso, e não podemos nos permitir perder talentos facilmente. Inúmeros esforços e horas são investidos desde a atração até o desenvolvimento dos profissionais. Por isso, é vital usar esses dados e entender as razões por trás das saídas para identificar falhas em processos, na gestão, necessidades de ajustes salariais ou problemas no ambiente de trabalho que diminuem a satisfação dos empregados. Precisamos evitar ser “um balde furado”, onde, apesar dos investimentos em recursos humanos, perdemos constantemente talentos devido a falhas internas.

Tendo isso em mente, temos o principal indicador dessa fase, o turnover, que mede a taxa de desligamentos, voluntários ou não voluntários, em relação ao total de pessoas colaboradoras.

Uma boa prática é avaliar também a média móvel desse KPI, pois suaviza flutuações de curto prazo e destaca tendências de longo prazo.

Como em outros KPIs que comentei, importante termos algumas análises em cima desses indicadores, tais como:

• % dos desligamentos por gênero, grupos minoritários, por “tempo de casa”; 
• % dos desligamentos voluntários de pessoas consideradas de alta performance para entendermos porque perdemos essas pessoas;
• % dos desligamentos de não voluntários de pessoas consideradas de baixa performance: importante para analisar a efetividade dos planos de melhoria de performance, se a pessoa teve as devidas oportunidades para melhorar e, se por outro lado, estamos mantendo por tempo demais pessoas de baixa performance com as devidas oportunidades dadas (o que pode indicar um problema da liderança em não efetuar o desligamento) 

Como entender o nível de satisfação e engajamento do meu time?

Com certeza você já deve ter recebido inúmeras pesquisas de NPS Net Promoter Score após ter sido atendido ou comprado algum produto.

Essa metodologia, criada em 2003, se espalhou rapidamente no mercado como uma medição do índice de satisfação dos clientes em relação ao produto/empresa. E várias adaptações foram feitas, de forma a adequar essa métrica a contextos diferentes dos de consumo de produtos ou serviços.

Uma dessas adaptações, já também de ampla utilização é o eNPS ou Employee Net Promoter Score, que indica o nível de satisfação e engajamento do time.

Similar à metodologia que o originou, esse indicador normalmente é medido através de uma simples pergunta sobre o quanto a pessoa colaboradora recomenda a empresa como um ótimo lugar para se trabalhar, seguido de uma pergunta aberta, solicitando que a pessoa descreva o porquê daquela nota.

Com isso, podemos obter importantes insights sobre melhorias no ambiente de trabalho, práticas de gestão, dinâmicas de times, etc. A fórmula de apuração é a mesma do NPS, ou seja:

• Pessoas que dão nota 9 ou 10 são consideradas promotoras;
• Pessoas que dão nota 7 ou 8 são consideradas neutras;
• Pessoas que dão notas entre 0 e 6 são consideradas detratoras.

Consolidando todas as respostas com a fórmula abaixo, temos o eNPS do time/área/empresa:

Finalmente, tendo em mãos o resultado dessa conta, você poderá classificar o nível de satisfação do seu time, conforme régua abaixo e poder tomar as ações necessárias:

Por que esse KPI foi citado fora de uma das fases da máquina de talentos?

‍Porque ele deve ser medido independentemente da fase em que uma pessoa se encontra em sua jornada. Inclusive, é importante registrar um histórico dessas medições (recomendo realizar pelo menos a cada 6 meses) para podermos analisar tendências, resultados de ações ou mesmo entender reações do time em relação à eventos relevantes que ocorreram no período.

Além disso, conforme o insight passado pelo Raphael Albino, para medir a satisfação de ex-colaboradores, é possível mudar um pouco o sentido da pergunta, ainda sendo respondida em uma escala de 1 a 5, de acordo com aquilo que você quer medir/acompanhar. Alguns exemplos:

• [Pertencimento] “Eu me sinto pertencente a empresa”
• [Equilíbrio] “Eu consigo balancear satisfatoriamente o meu trabalho e minha vida pessoa”
• [Carreira] “Eu sinto que tenho uma boa oportunidade de crescimento de carreira na empresa”
• [Propósito] “O trabalho que eu faço na empresa tem sido significativo para mim”
• dentre outras.

Neste artigo, o Mateus Paderes, que é mentor do IFTL, mostra como aliar eNPS e IA para ajudar na retenção das pessoas do seu time.

Por último:

“Não basta apenas coletar e acompanhar os números. É preciso saber interpretá-los corretamente”.

Procurei apresentar para vocês neste artigo alguns dos principais indicadores de Gestão de Talentos de Tecnologia que uso e/ou já utilizei em algum momento de minha carreira.

Porém, é importante ter em mente que apesar de amplamente adotados, o emprego deles em sua organização deve fazer sentido com a cultura, objetivos estratégicos e o momento da empresa. Portanto, faça essa análise antes, alinhe com stakeholders estratégicos, principalmente o RH, para que você tenha sucesso nesse acompanhamento, que deve ser perene e consistente. Não basta apenas tirar uma única foto do ambiente.

Outro ponto é engajar e dar ciência às próprias pessoas colaboradoras na discussão sobre essas métricas, nos planos de ação. Tem que fazer sentido para todo mundo!

Outro fator importante é que independente dos KPIs utilizados, você deve criar um ambiente seguro para que todos possam discutir sobre o ambiente, forças, fraquezas e oportunidades de melhoria. Estamos falando de pessoas e esse tema é sempre muito subjetivo. Os indicadores dão um ótimo direcionamento de como estão as coisas, mas precisam ser lidos de forma correta, com uma visão qualitativa da liderança. E para isso, nada melhor do que estar próximo do time, ter conversas abertas e francas para que possa interpretar e tomar as devidas ações em relação a esses números.