Erros e acertos: O que aprendi implementando OKR em uma empresa de 400 pessoas
Virou prioridade de toda empresa moderna e digital, ter um crescimento exponencial através de planos e metas ambiciosas…
O mais difícil disso tudo, sempre foi conseguir desenhar uma estratégia única, ou seja, algo que toda a empresa entenda (independente do cargo ou da hierarquia), e principalmente que todos se engajem nessa jornada da empresa de atingir suas metas!
Deixar todos os funcionários na "mesma página" sobre onde a empresa quer chegar, sempre foi desafiador, considerando o fato de que muita coisa muda no meio do caminho e que métodos tradicionais de gestão de metas normalmente são estáticos e complexos. Por exemplo: Na FCamara, utilizávamos BSC (Balanced Scorecard) e tínhamos bastante dificuldade de lidar com a complexidade dessa metodologia.
Por esses e outros motivos, decidi implementar o método OKR em todas as empresas do Grupo, o que atingiria mais ou menos 400 pessoas.
Para quem não conhece o que é OKR, ele é um framework para definir metas muito utilizado no Vale do Silício. Na prática, é um método simples para criar alinhamento e engajamento em torno de metas mensuráveis e dinâmicas.
Para você ter ideia, tem uma lista de empresas fantásticas que já utilizam OKR, como: Google, Intel, Linkedin, Twitter, Dropbox e muito mais.
Para entender como usar esse framework e outras práticas de autogestão e produtividade, vale conferir o artigo do nosso mentor Mateus Paderes: O que você precisa saber para impulsionar a sua autogestão e produtividade
Agora que já estamos na mesma página sobre o que são OKR’s, quero contar como foi esse desafio de implementação na prática e nossos principais erros e acertos.
A cultura pode ser o seu maior problema
Quando começamos a implementação, estávamos no meio de uma transição de cultura para um modelo mais horizontal, ou seja, com o mínimo de hierarquias possíveis.
Tínhamos nosso Culture Code em fase de evangelização e muitos ainda não entendiam aonde queríamos chegar, muito menos a importância desse assunto.
De fato, minha visão é que a implementação de OKR em uma empresa com cultura “horizontal” tende a ser mais eficiente, pois caso a empresa tenha muitas hierarquias ou seja burocrática, praticamente ninguém engaja ou se responsabiliza pelos resultados.
Faça um plano de implementação, baseado em níveis de maturidade
Após algumas tentativas frustradas devido a minha falta de atenção no momento de transição cultural, criei a seguinte lógica de implementação (baseado em níveis de maturidade):
Nível 1 de maturidade (Sócios)
Por sermos os donos e, consequentemente, principais patrocinadores dessa nova cultura, tínhamos que dar exemplo também na cultura de OKR's.
O plano então era nós mesmos criarmos os objetivos e resultados-chave esperados, o que foi um exercício incrível e surpreendente, pois percebemos que até entre nós, sócios da empresa, faltava alinhamento.
Contudo, mesmo depois de alguns trancos e barrancos, conseguimos colocar o modelo em prática, por serem poucas pessoas, e tivemos um efeito interessante, na qual uma inteligência de priorização de metas começou a aparecer.
Vejam como ficou na prática, um de nossos OKR's de Marketing, por exemplo:
Objetivo: Estar entre as 5 melhores empresas para trabalhar
Resultados-chave:
- Ficar entre as 5 melhores no ranking da Love Mondays
- Aumentar 40% das candidaturas do site
Nível 2 de maturidade (influenciadores/gestores/diretores)
Após 3 meses experimentando OKR's somente entre os sócios, nos sentimos seguros de ir para um próximo nível de maturidade, então marcamos uma conversa com todos os influenciadores, gestores e diretores. E, dessa vez, experimentamos algo diferente: apresentamos somente seis objetivos principais para o trimestre e passamos a missão para que cada um deles criasse seus próprios resultados-chave.
Após isso, todos eles montaram seus planos individuais, que passaram por revisões dos sócios, pois obviamente tinham que ser coerentes com os objetivos principais da empresa e, assim, tínhamos montado todos os OKR's do trimestre de forma colaborativa e ágil.
O impacto foi muito positivo, e todos começaram naturalmente a se responsabilizar pelos nossos objetivos.
Vejam o exemplo de um dos nossos líderes do nosso programa de formação:
Área: Programa de Formação (Waldyr Felix)
Objetivo: Formar e preparar times de base (Trainees e Estágio)
Resultado-chave:
- Fazer 1 evento online por trimestre no formato de Webinário
- Fazer 1 treinamento técnico e 1 coaching de carreira por semana
- Contratar 10 estagiários/trainees por trimestre
- Efetivar 5 estagiários/trainees por trimestre
Nível 3 de maturidade (Toda a empresa)
Nesse nível, expandimos aos poucos a cultura para toda a empresa, com objetivos e metas OKR’s.
A lógica foi a mesma, compartilhamos e explicamos os objetivos macros para todos, e assim os funcionários desenharam seus planos de contribuição, utilizando o framework de OKR.
OBS: Mesmo sabendo que a proporção recomendada pelo Google é:
40% Top Down, ou seja, da direção da empresa para os colaboradores e 60% Bottom Up, partindo dos próprios colaboradores, decidimos ir para um caminho diferente, pois entendemos que para nossa estratégia de implementação, seria mais funcional.
3 aprendizados obtidos com OKR:
1) Tenha poucos objetivos, é importante ter foco e priorizar a coisa certa
Uma boa lição que aprendemos em toda essa jornada de implementação, é que quanto menos complexidade melhor!
No início desse processo, exageramos no número de objetivos, mas no decorrer do tempo fomos aprendendo a priorizar melhor. Tente simplificar ao máximo o número de objetivos macros da empresa e dar prioridade ao que realmente são importantes naquele período alvo.
No nosso caso, fizemos revisões trimestrais e conseguimos criar uma mentalidade mais adaptável e coerente. Até porque em três meses, muita coisa muda e o que fazia sentido, pode ser que não faça mais.
Lembre-se: O aprendizado e a retrospectiva do período anterior nesse modelo é o mais importante!
2) Tenha ciclos de atualização curtos, caso contrário você não vai conseguir se adaptar
A atualização exige disciplina e isso, talvez, seja a maior dificuldade das pessoas.
Fazíamos atualizações semanais dos key results, mas o início é sempre traumático, até porque são poucas as ferramentas que integram num CRM, ou num ERP por exemplo, para fazer isso automaticamente e a maioria dos processos de atualização são manuais.
Portanto, a dica é: defina processos curtos de atualização, depois de um tempo as pessoas se acostumam e começam a ser disciplinadas para entrar neste processo naturalmente.
3) Tenha uma boa ferramenta que apoie toda a gestão dos OKR's
Por último e não menos importante em toda essa jornada, foi tentar utilizar ferramentas de apoio.
No início utilizamos o Trello para gerir nossos OKR's, nos baseamos muito nesse artigo fantástico, que explica como estruturar tudo isso dentro da ferramenta.
Entretanto as coisas foram evoluindo e como o processo foi ficando muito manual, decidimos fazer nossa própria ferramenta para melhorar a visibilidade e automatizar algumas integrações.
E foi assim que surgiu uma nova startup dentro da venture builder OrangeFounders, a GetOKR!
Para quem está com o mesmo desafio que eu tive de implementar uma gestão de metas eficiente, recomendo a inscrição na próxima turma da Mentoria Tech Lead da IFTL.
Na grade, temos uma aula voltada para Autogestão e Produtividade, que tem como objetivo ajudar líderes de tecnologia a se destacarem por sua capacidade de organização, motivação e alcance de metas.
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Confira quais são os temas abordados no Tech Lead Program do IFTL sobre Autogestão e Produtividade:
- Gestão de tempo
- Evitando microgerenciamento
- Autonomia com responsabilidade
Espero que tenham gostado e até a próxima!
Co-Founder IFTL
Danrley Morais
Empreendedor de tecnologia, com formação em Sistemas de Informação, iniciou sua carreira aos 13 anos como desenvolvedor e desde então atua nos mais variados projetos com desafios de escalabilidade. Aos 20 anos começou a empreender e se tornou sócio LinkApi, onde atuou como CTO liderando o time de produto e engenharia até a aquisição realizada pela Semantix em uma transação que ultrapassou R$ 100 milhões. Atualmente é sócio e CTO na IFTL, palestrante e tech advisor em 4 startups.
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Co-Founder IFTL
Danrley Morais
Empreendedor de tecnologia, com formação em Sistemas de Informação, iniciou sua carreira aos 13 anos como desenvolvedor e desde então atua nos mais variados projetos com desafios de escalabilidade. Aos 20 anos começou a empreender e se tornou sócio LinkApi, onde atuou como CTO liderando o time de produto e engenharia até a aquisição realizada pela Semantix em uma transação que ultrapassou R$ 100 milhões. Atualmente é sócio e CTO na IFTL, palestrante e tech advisor em 4 startups.
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